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VIP Line: o dilema de inovar e aproveitar o legado para gerar novos negócios, por Eduardo Borba

Atualmente o Brasil responde por 45% dos negócios da Sonda IT, integradora chilena com forte presença na América Latina – única região em que atua e na qual registrou US$ 1,3 bilhões de faturamento em 2015. À frente da operação brasileira está Eduardo Borba, presidente da Sonda IT no País, que apesar de ter assumido o cargo a apenas 10 meses acumula longa experiência na companhia, desde 2008, e tem noção exata dos desafios a superar.

“Como construir o futuro sem matar o presente?”, se questiona Borba diante do dilema de qualquer grande integrador: como inovar sem deixar de dar importância às ofertas tradicionais, ou como não ser tão disruptivo a ponto de tornar-se obsoleto. “Com o advento da nuvem, do BYOD, todo mundo na empresa passou a ter acesso à TI. Esta gama de interlocutores dificultou a vida do prestador de serviço.”

O futuro e o presente da Sonda IT no Brasil foram apenas alguns dos tópicos debatidos entre Borba e Pedro Luiz Roccato, fundador e CEO do Grupo Direct Channel, como parte da série VIP Line. Os melhores momentos da conversa você confere abaixo.



Pedro Luiz Roccato: Obrigado pela oportunidade de nos receber. Essa entrevista é praticamente comemorativa de seu primeiro ano na Sonda IT! Queria que você contasse um pouco das perspectivas da empresa no Brasil e na América Latina.

Eduardo Borba: A Sonda entrou no mercado brasileiro em 2002 através de aquisições. O core inicial era o de serviços de end-user, ou seja, field services, help desk, outsourcing de impressão... A expansão da Sonda se deu, principalmente no Chile, por meio de grandes contratos de outsourcing, ou full outsourcing. Entramos no Brasil através de aquisições. Primeiro a Imarés [em 2002], depois expandimos um pouco a operação, compramos a Procwork [em 2007]. Houve o IPO em 2006 e fomos comprando outras empresas. O foco principal da Sonda no momento das aquisições foi crescer, comprando empresas que tivessem uma certa liderança em seus segmentos. Depois de um tempo de operação, nos últimos quatro ou cinco anos, o mercado brasileiro também mudou. Não adianta ser líder em vários fragmentos e ter na carteira várias das 500 maiores empresas do se o nível de relacionamento é raso, transacional. Antigamente o CIO comprava tudo para a empresa e era o grande ponto de distribuição de tecnologia. Isso gerava muitas restrições. Com o advento da nuvem, o BYOD [Bring You Own Device, movimento também conhecido como consumerização], todo mundo, em qualquer nível da empresa, começou a ter acesso a muito mais coisas, tanto dispositivos como práticas de mercado. Então a gama de consumidores aumentou, mas também surge uma diversidade de interlocutores muito grande. Você tem o executivo que se digitalizou muito, e que está muito especializado, e tem tantas perguntas quanto um CIO teria, e também o que só olha resultados financeiros. Essa gama de interlocutores dificulta muito para qualquer prestador de serviço. Eu não tenho mais uma conversa de um para um, eu tenho de um para N. 

Roccato: E o perfil do interlocutor também muda.

Borba: Qual o grande dilema que temos? Se fossemos uma startup poderíamos ter muita agilidade. Felizmente – não vou falar infelizmente – nós temos um legado, ativos da empresa, clientes nossos que geram bastante faturamento. Esse é o grande dilema de toda empresa de grande porte, e a Sonda está exatamente neste ponto. A analogia que faço é a da TI bimodal. Tenho que inovar, mas também manter o dia a dia que paga minhas contas. 

Roccato: É a história de manter o avião voando.

Borba: Sim. O avião está voando e isso aqui ainda dá dinheiro, paga as contas de fato. Na Sonda não é diferente. Eu tenho uma operação que paga a conta, mas se projetarmos a longevidade ela não se sustenta para aquele modelo de negócios. Quero construir alguma coisa que ainda não existe e ainda não se paga. Estamos sempre nessa gangorra de construir o futuro mas sem matar o presente, pois é o presente que está me nutrindo. 

Roccato: Nesse cenário, me fala um pouquinho dos números da Sonda IT. Por exemplo, de funcionários no Brasil hoje. 

Borba: Pensando na operação Sonda IT no Brasil estamos com aproximadamente 4,5 mil colaboradores. 

Roccato: E a operação toda?

Borba: Incluindo CTIS [adquirida em 2014], estamos com algo em torno de 12 mil.

Roccato: E se falarmos da operação global da Sonda?

Borba: Em torno de 20 mil, no total. Em termos de faturamento a gente fechou [2015], na região da América Latina, com algo em torno de US$ 1,3 bilhões. No Brasil a gente fechou, considerando CTIS, algo em torno de R$ 900 milhões. Somando Sonda a gente está em algo em torno de R$ 1,8 bilhões (comentário Roccato: esclarecer melhor a composição dos números). O Brasil participa com algo em torno de 45% do volume de negócios, mas as margens ainda são menores do que na matriz. O Chile tem um terço, ou 33% do volume total na América Latina, mas as margens ainda são maiores pelas características dos contratos. 

Roccato: Em termos de desenvolvimento de modelo, é mais comum o modelo por projeto ou há um processo mais continuado. Como você está hoje?

Borba: O foco é receita recorrente. É claro que também fazemos projetos, mas de uma maneira reativa. O objetivo é sempre ter uma relação de longo prazo, de prestação de serviço recorrente. O que difere um pouco o portfólio brasileiro [do chileno] são os aplicativos. Se compararmos com o restante da América Latina a linha de aplicativos é bem mais desenvolvida e consolidada no Brasil. Um pouco pelas aquisições temos uma prática de licenciamento e manutenção de software que não é tão comum nos outros países. Isso também faz com que nosso ticket seja menor. O cliente paga uma assinatura e o valor é muito menor do que um grande projeto.

Roccato: Olhando para tendências e evolução especialmente de canais de tecnologia e telecomunicações, hoje se fala muito em nuvem, serviços, apelo maior em rentabilidade e aplicação. Qual o momento da Sonda nesse caminho para a oferta de soluções?

Borba: Excelente pergunta e agradeço porque agora vou falar de verticalização! O momento é crucial porque o mundo antigo não me satisfaz no longo prazo e o mundo novo não é algo que conheço. Se eu tentar fazer algo muito disruptivo, quebro. Escolhemos o caminho que hoje parece óbvio, mas que exigiu um pouco de discussão interna: nossa carteira de clientes é muito sólida, e cada grande cliente não é consumidor de múltiplas ofertas do meu portfólio. Tenho uma oportunidade de cross-selling muito grande. Adotamos a verticalização do nosso go-to-market e nosso time de relação comercial está estruturado por tipo de indústria. Não importa se estou vendendo produto A, B ou C, tenho que mostrar para aquele cliente qual o valor agregado para o negócio dele. Não basta vender equipamento, isso qualquer um sabe fazer, mas colocar uma camada de serviços gerenciados agrega valor ao desonerar a operação, criar recorrência, relacionamento de longo prazo, aprendo mais do negócio do cliente, interajo mais e afino minha oferta. Toda vez que desenvolvo uma solução com DNA próprio de Sonda tenho uma diferenciação para o cliente. Tudo parte do principio que o cliente é o protagonista, ele é o centro da atenção. Temos que saber qual é a jornada dele e o que ofereço em cada momento para que a jornada seja mais vitoriosa.

Roccato: Foi com esse objetivo que você criou a área de Customer Experience, anunciada agora no SAP Fórum.

Borba: Temos uma demanda muito grande de conhecer o cliente, porque estou falando de desenvolver serviços e preciso saber para quem. Por mais que a gente diga “eu conheço”, não é de forma tão estruturada. Outra é que o cliente tenha uma percepção de agregação de valor. A forma como me relaciono com esses caras. É fundamental também acompanhar a transformação digital. Todo mundo fala disso, mas estamos digitalizando pessoas. Não adianta ter dentro da empresa um monte de iniciativas digitais se o usuário ainda trabalha com papel e caneta.

Roccato: Recentemente publiquei duas experiências de digital transformation que ilustram bem isso. Se não houver alguém olhando para a jornada do cliente, mas simplesmente focado nessa transformação, fica falho, porque falta essa visão do ciclo todo. Você tem percebido isso? 

Borba: Esse é o ponto chave. Quando buscamos o time de Customer Experience formamos uma equipe multidisciplinar, relativamente grande, com participantes de vários níveis, independente de hierarquias ou conhecimento técnico. O foco é trazer um pouco da demanda e trocar a experiência com os clientes para ter uma visão construtiva sobre o que é a jornada do cliente. E também como plano de fundo a transformação digital. Por exemplo, todo mundo fala de internet das coisas, mas IoT é tudo. Qualquer coisa. Que oferta exatamente tenho e para que tipo de cliente? Quando falo de smart cities pode ser tudo! Hoje o que o mercado compra? Iluminação pública, WiFi, videovigilância. Posso começar por aqui e o próximo passo é falar de sensores, para que cada dispositivo tenha uma emissão de informações e que outro capte. Isso tudo só faz sentido com Analytics. Se chego com um bloco inteiro para um cliente que está anos luz distante ele vai olhar aquilo de forma tão abstrata que vai pensar que só funciona na Nasa, na Noruega, mas não aqui no Brasil. A gente tem que ter noção de qual seria o mundo ideal, mas também de qual a jornada do cliente. Quando você fala disso de maneira distante da realidade é disruptivo demais, é difícil alguém adotar. O nosso posicionamento é pegar o cliente pela mão, acompanhar essa caminhada.

Roccato: Nessa linha, como é que você está fazendo esse engajamento? Como é o processo de inclusão do cliente?

Borba: Antes tínhamos uma oferta muito reativa. Hoje muitas vezes vamos visitar o cliente sem ter negócio. Mas a ideia é que a gente consiga mapear a experiência do usuário no dia a dia e mapear as oportunidades. É meio básico, mas esse é o caminho. A partir daí começo a posicionar minha oferta nas necessidades, e passa a ser uma oferta menos reativa, mais questionadora. Para isso ocorre uma mudança de perfil importante do interlocutor do lado da Sonda, que não é simplesmente um vendedor, ele tem que ser um consultor de negócios. Requer que a gente tenha uma preparação muito grande e que sejamos multiespecialistas. O generalista não serve mais.

Roccato: Qual tem sido a porta de entrada? É o legado, com o gestor de TI e áreas adjacentes, ou esse processo tem caminhado por meio do gestor de negócios?

Borba: Nossa estratégia de vendas é priorizar a base instalada. Não posso queimar meu relacionamento com o interlocutor de lá. Óbvio que com qualquer cliente vamos falar com os caras de negócio. Mas no dia a dia o relacionamento é com a área de TI, mas sempre provocando uma discussão mais voltada para o negócio. O profissional de TI era antes um consultor e executor, depois passou a ser um gestor de projeto, mas a decisão não é dele. Em algumas empresas esse cara está sendo ignorado. Como fortaleço o posicionamento desse profissional de TI? Ele tem que estar envolvido no negócio. Tem que ser parte do sucesso ou do fracasso. Não pode ser apenas um administrador de budget. Por mais que tenhamos algumas respostas amargas às vezes, do tipo “faz 10 anos que você me atende e só agora está me perguntando isso?”, ainda assim a gente entende que é positivo. Porque ele está reclamando que tardiamente estamos fazendo algo que ele quer. Esse posicionamento esta sendo muito bem recebido pelos clientes.

Roccato: Que nível de autonomia a Sonda IT no Brasil tem para criar soluções ou adequar portfólio? Que exemplos de iniciativas você tem que sejam inicialmente locais?

Borba: A gente tem total liberdade de criar ofertas. Cada mercado tem suas características e eles respeitam muito isso. Uma alavancagem interessante no nosso radar é regionalização. Soluções de utilities por exemplo não servem só para o Brasil. Você tem companhias de água e luz na América Latina inteira e no mundo inteiro. Por que uma solução que funciona muito bem no Brasil não tem posicionamento regional? Porque dentro de casa a gente tem regras de condicionamento, por exemplo. 

Roccato: Não existe uma estratégia de fomentar trocas entre as regiões?

Borba: Isso está nascendo agora. Lá no Chile temos uma prática de serviços muito forte. Aqui no Brasil a operação é um espelhamento do Chile, que é um centro de expertise. No México por exemplo temos uma prática muito bem desenvolvida de plataformas. No Brasil o polo que definimos foi utilities. Já que temos software e prática aqui e qualquer outro negócio da América Latina poderia usar o Brasil como centro de excelência. Essa troca está nascendo agora, e estamos nomeando os centros de expertise. 

Roccato: Para fechar, o que esperar da Sonda nos próximos anos?

Borba: Do ponto de vista operacional uma transformação bastante grande, olhando o cliente como protagonista e nossos clientes passam a ser o alvo. E dentro de casa pensar cada vez mais em processos e menos em portfólio, ou seja, soluções compostas para segmentos de mercado. Do ponto de vista de percepção dos clientes é que eles percebam a Sonda cada vez mais participando dos seus negócios, e nos grandes temas, como IoT, Big Data, Analytics, cidades inteligentes.

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